一條坐落于彩云之南的高速公路，一躍成為全公司的產(chǎn)值大戶，更創(chuàng)下了日均產(chǎn)值近1000萬元的驚人記錄！

產(chǎn)值背后，是實力和能力的集中體現(xiàn)。想讀懂這條天麻之路，要先從總承包說起。

天麻高速，這條蜿蜒在云南邊陲小城的公路，起于中越邊境天?？诎?，止于麻栗坡縣，長約53公里，全線采用時速80公里、雙向4車道高速公路標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。

項目采用EPC總承包管理模式，中交二航局成立總承包項目部，下設(shè)3個標(biāo)段，分別由二公司、五分公司和昆明建設(shè)公司具體負(fù)責(zé)實施，合同金額為89.67億元，這也是二航局單體合同額最大的項目。

戰(zhàn)線之上，總承包項目部布設(shè)62個工點，編排149個班組，啟用近1000臺（套）大型施工設(shè)備，統(tǒng)籌3374名建設(shè)者。

顯然，二航局致力于“做受市場信賴的工程承包商”，其核心能力正是工程項目的EPC實施能力。

所謂EPC，即Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合，中文叫設(shè)計采購施工總承包，是指由工程總承包企業(yè)依據(jù)規(guī)定，承擔(dān)項目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)營等工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的項目模式。

實踐一再證明，粗放的項目管理模式早已不能滿足高質(zhì)量發(fā)展的新要求，站在滿足項目總體使用功能的高度上實現(xiàn)設(shè)計與施工的和諧統(tǒng)一，對項目實施的輸入、輸出和過程進(jìn)行深入研究，做到項目功能需求、結(jié)構(gòu)體系、工藝方案和造價控制的前后貫通，也許正是云南天麻高速EPC模式的核心追求，也是破解日均產(chǎn)值近1000萬元的要領(lǐng)。

謀局：“管”與“理”的全面攻克

可以看出，EPC模式的目的便是把設(shè)計、采購和施工三個階段有機(jī)地統(tǒng)一起來，把整個項目形成一個統(tǒng)一體進(jìn)行運(yùn)作，做到目標(biāo)一致、行動統(tǒng)一。

但設(shè)計、采購、施工三條線錯綜交織的背后，無疑對總承包項目的“管”與“理”提出了更高的要求。

何為“管”？何為“理”？在總承包項目部經(jīng)理姚應(yīng)洪看來，“管”就是要嚴(yán)格執(zhí)行計劃、目標(biāo)和任務(wù)，不出現(xiàn)偏差；“理”就是要理清理順標(biāo)準(zhǔn)、要求和準(zhǔn)則。管不住，亦或管不好，各標(biāo)段自行其是，總承包項目部便未履行好“管”的職責(zé)；理不清，或者理不順，各標(biāo)段茫然無措，也談不上履行了“理”的職責(zé)。只有理出頭緒，理順規(guī)矩，才能管到位、管到家。

為此，天麻總承包項目部制定了“統(tǒng)一策劃規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制定、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)籌資源采購(分包、物資、設(shè)備)、獨立核算核銷”的管理模式，逐項制定落實精細(xì)化管理措施，真正做到全流程管理。

方向就是旗幟，指引前行的征程。

對天麻高速而言，提升設(shè)計創(chuàng)效能力，發(fā)揮EPC項目設(shè)計施工一體化優(yōu)勢尤為關(guān)鍵。

總承包項目部按照“設(shè)計施工聯(lián)動、施工驅(qū)動設(shè)計”的原則，專門設(shè)立設(shè)計副經(jīng)理，建立設(shè)計、施工團(tuán)隊有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，明確施工圖設(shè)計的目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)等控制指標(biāo)，讓設(shè)計真正為“我”所用，讓設(shè)計服務(wù)施工，充分發(fā)揮設(shè)計施工總承包優(yōu)勢。最為顯著的印證就是全線橋隧比由87.6%降到了80.4%，最大程度降低施工難度、控制項目成本，讓二航人初嘗了牢牢掌握設(shè)計管理權(quán)的滋味。

但更深切的滋味，遠(yuǎn)不止這些。

總承包項目部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和集約共享物資、設(shè)備、人員等生產(chǎn)要素，通過方案優(yōu)化、場站共享、物料高效周轉(zhuǎn)等措施，大幅減少管理人員和大型臨時設(shè)施的投入，讓資源共享、高效流動。

讓梁場更加集約——2標(biāo)梁場可為1標(biāo)制梁，3標(biāo)梁場可為2標(biāo)制梁。

讓方案更加優(yōu)化——臨電規(guī)劃更加合理，采取永臨結(jié)合，充分考慮隧道建設(shè)期、運(yùn)營期用電問題。

讓資源實現(xiàn)共享——全線僅設(shè)一個試驗室，總承包項目部集中3家單位最優(yōu)力量，設(shè)立3個分部，統(tǒng)籌各標(biāo)段的外委試驗，數(shù)據(jù)全線共享，大大降低成本。

項目的發(fā)展終歸要回到現(xiàn)場。制度是否有效，執(zhí)行是否到位，還要看管理過程中，有沒有真空帶或者隔離帶。

“在技術(shù)層面，總體施工方案，決定權(quán)一定在總承包項目部。危大方案必須通過總承包項目部審批，方可執(zhí)行或申報。”總承包項目部總工李赤謀介紹，工期由總承包項目部統(tǒng)籌把握，每一個階段要達(dá)成的目標(biāo)，都由總承包項目部制定，3個標(biāo)段要做的，就是拿著總承包項目部的標(biāo)準(zhǔn)答案，朝著既定的方向努力即可。

此外，在安全層面，針對施工中安全風(fēng)險高的特點，總承包項目部詳細(xì)分解每道工序，建立月度安全風(fēng)險清單，并制定應(yīng)急和處置方案。同時，總承包項目部還設(shè)置安全巡查專車，每周至少全線巡查2趟，真正讓安全的傳遞不失真、管理的效果不衰減。

管理項目也是經(jīng)營項目的過程，要更好地經(jīng)營項目，萬不能丟掉資源。

總承包項目部商務(wù)經(jīng)理周斯時明白，資源是項目施工生產(chǎn)的必備條件，是事關(guān)項目成本管控乃至項目成敗的關(guān)鍵。

統(tǒng)籌資源采購便成為天麻項目策劃的重中之重。

分包環(huán)節(jié)，總承包項目部統(tǒng)一分包模式、招標(biāo)文件、分包準(zhǔn)入制，制定天麻招標(biāo)指導(dǎo)價，也就是基于二航局相關(guān)管理辦法，根據(jù)市場價格體系，結(jié)合文山當(dāng)?shù)靥攸c，平衡各標(biāo)段價格，最大程度縮減價格差異，實現(xiàn)總體成本最優(yōu)。

采購環(huán)節(jié)，即使屬于集采范圍外的物資，總承包項目部也同樣安排集中采購，如型鋼、土工布等，通過統(tǒng)一購買、“以量換價”，極大節(jié)約采購成本。

管理3個獨立的標(biāo)段，“人”也許是最難的課題。為了調(diào)動大家積極性，總承包項目部從各標(biāo)段合同額中抽取1.5%的金額作為考核獎勵基金，圍繞生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等指標(biāo)進(jìn)行季度考核，根據(jù)考核結(jié)果再獎勵給各標(biāo)段，干得好獎勵自然就多。這樣的考核方式，極大地激發(fā)了各標(biāo)段開啟你追我趕的良性競爭模式。

此外，總承包項目部還根據(jù)各標(biāo)段現(xiàn)場實際情況，核算并下達(dá)目標(biāo)管理費，每月一考核，統(tǒng)計分析偏差，讓各標(biāo)段努力精簡人員、真正實現(xiàn)高效協(xié)作。

謀事：“設(shè)”與“計”的全盤把控

作為工程的“龍頭”和“靈魂”，設(shè)計是決定工程進(jìn)度、效益的核心要素。兵馬未動，糧草先行。2020年11月，項目初步設(shè)計到手后，姚應(yīng)洪立即從籌備組抽調(diào)20人組成地質(zhì)勘探小隊，深入杳無人煙的深山老林和險峻陡峭的懸崖絕壁開始勘探。

在經(jīng)過長達(dá)12個月的勘探后，總承包項目部有了統(tǒng)一的認(rèn)識：項目線路長，地形、地質(zhì)、水文條件復(fù)雜多變，尤其是高達(dá)87.6%的橋隧比。若按照初步設(shè)計施工，不僅成本高，安全風(fēng)險和施工難度也很大，必須進(jìn)行優(yōu)化。

為此，總承包項目部主動與中交一公院交流了設(shè)計意圖，基于設(shè)計方案特點、難點、疑點的理解，最終確定“以路代橋、以橋換隧”的設(shè)計變更方向，通過更改線路、降低橋梁墩高、壓低隧道出入口高程等方式，來化解施工風(fēng)險。調(diào)整后的方案，橋隧比由87.6%減少至80.4%。

“設(shè)計整體優(yōu)化后并不能改變天麻高速山高地險的現(xiàn)實，但對重點路段的優(yōu)化成了打贏這場攻堅戰(zhàn)的關(guān)鍵?！贝蜷_路線示意圖，姚應(yīng)洪意味深長地說道。順著他的手指，工程路線從麻栗坡縣城出發(fā)，先后經(jīng)歷兩個“U”字型的大轉(zhuǎn)彎，全線三個控制性工程都在兩個大轉(zhuǎn)彎里。這也是全線優(yōu)化最多的地方。

打開另一份全線地形高差剖面圖可以清晰看到，恰是在這兩個轉(zhuǎn)彎經(jīng)歷了全線最大的落差?！叭€直線距離僅30公里，但為了降低縱坡比，我們不得不在兩處位置進(jìn)行繞行，而全線最復(fù)雜的地質(zhì)就在這里：水庫、懸崖、地質(zhì)斷裂帶、自然保護(hù)區(qū)……”

為了盡可能降低難度，僅是對跨越水庫的馬鹿塘特大橋的位置和橋梁設(shè)計討論就有十余次，這座大橋位于馬鹿塘水電站大壩上游,地處V型峽谷，兩側(cè)均為絕壁。

總承包項目部聯(lián)合設(shè)計遵循“安全、適用、美觀和有利環(huán)?！钡脑瓌t,決定采用主跨480米的疊合梁斜拉橋，以降低對環(huán)境、占地的影響，同時為實現(xiàn)橋隧順接，降低馬鹿塘特大橋設(shè)計標(biāo)高，提出整幅式橋梁雙線分離橋隧順接方案。橋梁左、右線在橋頭和隧道洞口一定范圍內(nèi)漸變分離，實現(xiàn)橋隧銜接段交通流的平穩(wěn)過渡。

類似的還有阿蚌山段路線，通過方案比選，調(diào)整了路線，在初步設(shè)計基礎(chǔ)上優(yōu)化了平縱面，提高行車安全性；麻粟坡互通初步設(shè)計位于南朵村附近，占用農(nóng)田252畝，且會侵占現(xiàn)有河道、砍伐古樹。為此，總承包項目部通過調(diào)研將互通移至石門關(guān)附近，減少占用農(nóng)田149畝；對巖角隧道的環(huán)山路線和進(jìn)口位置進(jìn)行優(yōu)化，盡可能避開斷裂帶……

盡管路線繞了兩個大彎，但正是總承包項目部提前在設(shè)計階段全面主動介入，在施工階段加強(qiáng)與設(shè)計協(xié)同，形成“設(shè)計施工聯(lián)動、施工驅(qū)動設(shè)計”的有效協(xié)調(diào)機(jī)制，減少了施工中的“彎路”，施工產(chǎn)值一直領(lǐng)跑全公司。

除了調(diào)整線路和方案，總承包項目部還大量地優(yōu)化工藝工法。

千枚巖如同松軟的豆腐，一旦受到外力，便極易發(fā)生變形、坍塌。在靠近麻栗坡縣城的路段，有著國內(nèi)外罕見泥質(zhì)富水千枚巖地質(zhì)，長度約2公里，涉及6座隧道。

為攻克這項難題，總承包項目部充分吸取行業(yè)專家意見、當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)隊和以往的隧道施工經(jīng)驗，創(chuàng)造性地提出千枚巖隧道施工“五部法”，以超前地質(zhì)預(yù)報為先導(dǎo)，超前水平鉆精確倒水、泄水為依托，管棚、超前小導(dǎo)管注漿超前支護(hù)為基礎(chǔ)，“三臺階”開挖法為掘進(jìn)方式，外部徑向支護(hù)為閉環(huán)，形成了“軟弱圍巖大斷面隧道施工關(guān)鍵技術(shù)”，并榮獲云南省市政工程協(xié)會科學(xué)技術(shù)獎。

為保證設(shè)計與施工現(xiàn)場貼合，面對1號梁場場地受限、同一類型的梁長度不同、制梁臺座受限等困難，總承包項目部主動改進(jìn)施工工藝，采用型鋼臺座，實現(xiàn)高度隨意調(diào)節(jié)，保證了天保大橋、曼棍1號特大橋上部結(jié)構(gòu)施工順利推進(jìn)；由于地處深V峽谷，達(dá)比河大橋樁基施工進(jìn)展緩慢，通過優(yōu)化施工工藝，采用“人工挖孔+沖擊鉆”的組合工藝，巧妙地解決了現(xiàn)場施工難題……

設(shè)計與施工的緊密融合，保存在檔案室的1996份設(shè)計變更書無疑就是這一系列工作的最好見證，為保證后續(xù)施工更安全、更優(yōu)質(zhì)、更高效，天麻高速公路項目設(shè)計變更還在繼續(xù)。

謀勢：“戰(zhàn)”與“攻”的全局發(fā)力

從麻栗坡縣城到天?？诎?，全線53公里，一路下坡，海拔從1100多米一直降到100多米，沿途卻沒有一塊超過2000平方米的平地，這對現(xiàn)場施工、場站建設(shè)都是一項巨大的挑戰(zhàn)。

按照初步施工方案，全線將有長達(dá)150公里的施工便道，這讓負(fù)責(zé)生產(chǎn)的總承包項目部副經(jīng)理薛濤難以接受。為了減少便道長度，他們對沿途地形重新探查，按“盡可能滿足現(xiàn)場施工，盡可能減少開挖方量，盡可能共用原有道路”的原則，重新規(guī)劃便道，讓長度降到了110公里。

但隨之而來的是便道建設(shè)難度的增加，其中最難的就是馬鹿塘特大橋北岸主墩便道。按照優(yōu)化后的方案，長3公里的北岸主墩便道從半山腰出發(fā)，向上與巖臘山1號隧道進(jìn)口相接，向下直通馬鹿塘特大橋北岸主墩。但這里的山體坡度近75度，相當(dāng)于是絕壁。

隨著便道進(jìn)一步向深山延伸，坡度越來越大，垮塌也越來越嚴(yán)重，加之獨特的地形條件和茂盛的森林，導(dǎo)致GPS失效，便道施工一度陷入僵局。

“挖一段就垮一段，一個月就修了170多米，這路怎么修！”負(fù)責(zé)便道施工的二標(biāo)段項目部副經(jīng)理魏其剛一臉無奈，而總承包項目部則更加關(guān)注進(jìn)度。雙方的矛盾變得尖銳起來。

面對困局，在姚應(yīng)洪的帶領(lǐng)下，總承包項目部人員跑一線更勤了。薛濤更是一個月跑了十幾趟北岸主墩的便道，結(jié)合實際重新調(diào)整方案，將原本通往隧道口的便道調(diào)整為增加隧道橫洞，大大降低了便道修建難度。而二標(biāo)項目部也重新調(diào)整了測量方式，改用光學(xué)儀器進(jìn)行測量。最終，經(jīng)過3個多月的努力，最后1公里便道終于打通。

北岸主墩便道修成，正式打響了全線53公里施工的“第一槍”，之后三項控制性工程順利開工，其他工點也陸續(xù)推進(jìn)。

但另一個問題隨之而來。

原來，由于高速沿線地材匱乏，當(dāng)?shù)氐纳笆蠄鲑|(zhì)量與產(chǎn)量均無法滿足全線施工生產(chǎn)，且僅剩的幾個料場也因環(huán)保和礦權(quán)等原因，面臨關(guān)停。

“統(tǒng)籌全線生產(chǎn)資源是我們總承包項目部最大的籌碼，所以一定要發(fā)揮好這個優(yōu)勢?！鄙a(chǎn)調(diào)度會上，姚應(yīng)洪擲地有聲。

總承包項目部開始與政府和業(yè)主單位進(jìn)行多次溝通，通過再利用施工中產(chǎn)生的棄渣和收購原有合規(guī)料場的方式，最終統(tǒng)籌設(shè)置了兩個砂石料場，保障了全線地材供應(yīng)。

總承包項目部黨支部書記劉高介紹說，除了資源管理的優(yōu)勢，總承包項目部協(xié)調(diào)溝通的作用不可替代。2024年5月，一條通往天?？诎敦泩龅耐ǖ?，按初步方案，要在山上挖出一個60米高的邊坡，但這個方案不僅造價高，也不利于山體穩(wěn)定。

一標(biāo)項目部與業(yè)主方多次溝通無果后，總承包項目部及時介入，一方面指導(dǎo)項目優(yōu)化方案，另一方面不斷強(qiáng)化與業(yè)主方的對接。姚應(yīng)洪前前后后跑了十幾趟，業(yè)主最終同意重新調(diào)整線路，6級邊坡改為4級邊坡，減少了開挖量，安全系數(shù)大大提升?！捌鋵崳偘烤拖褚粋€‘大管家’，有他們在我們省心不少，做事也更有底氣！”事后，一標(biāo)段項目部經(jīng)理劉國慶感慨道。

EPC模式下的云南天麻高速，有一群切實落實“做受市場信賴的工程承包商”承諾的先行者、引領(lǐng)者和示范者。他們用“精簡高效、成本最優(yōu)、業(yè)主滿意”的項目管理理念，串連起項目管理的各個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)項目進(jìn)度、成本、安全等管理要素的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性，為項目管理提供了最基本的指引。（周璇 向昌文 魏騰飛）