規(guī)模與效益之辨

趙振宏

    7月1日，公司董事長王海懷撰文《關(guān)注現(xiàn)金流》指出，上半年1至5月企業(yè)運(yùn)行較健康，但同期相比，企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流減少1個億，存貨攀升較快，至5月末，存貨余額44.86億元，應(yīng)收賬款余額23.88億元，銀行貸款比2009年末增加2.73億元。

    單從經(jīng)營合同額和施工產(chǎn)值來看，規(guī)模經(jīng)濟(jì)仍可保持高位運(yùn)行；但從財務(wù)數(shù)據(jù)對比分析，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高、存貨周轉(zhuǎn)率低、現(xiàn)金凈流量少、凈利潤率偏低?？梢姡?guī)模并沒有與效益相匹配，產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金流，當(dāng)前現(xiàn)金流的減少對企業(yè)發(fā)展構(gòu)成一定風(fēng)險。

    現(xiàn)金流表面上只是財務(wù)管理問題，實(shí)際折射的是企業(yè)發(fā)展方式和發(fā)展理念深層次問題。它好比企業(yè)的血液，一旦斷流，就會導(dǎo)致全身癱瘓，甚至死亡。企業(yè)在增長中所遇到的現(xiàn)金流危機(jī)，最終都是管理問題。企業(yè)的高速增長意味著企業(yè)管理模式需要全新改變，現(xiàn)金流危機(jī)的出現(xiàn)往往是管理不匹配所導(dǎo)致的顯性表現(xiàn)。因此，對現(xiàn)金流需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識和把握，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的治理方式，善于從現(xiàn)金流量表中分析企業(yè)管理過程中存在的問題，對癥下藥，綜合治理。

    近年來，公司走規(guī)模化道路，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。尤其是在全球金融危機(jī)，國家加大基建投入的背景下，企業(yè)創(chuàng)造了合同額421億元、產(chǎn)值208億元的最好成績。在蛋糕一定，施工行業(yè)競相逐食的環(huán)境中，追求規(guī)模似乎成了必然選擇。許多企業(yè)為了做大做強(qiáng)，不惜代價，低價中標(biāo)，搶占市場份額，致使現(xiàn)金支付差、占用資金高、回報率低的項(xiàng)目成了燙手的山芋，使企業(yè)進(jìn)退維谷，苦不堪言，甚至少數(shù)企業(yè)現(xiàn)金鏈斷裂，盈利企業(yè)瀕臨破產(chǎn)；少數(shù)企業(yè)審時度勢，秉承“效益兼顧規(guī)?！钡脑瓌t，選擇投資回報率和資金回籠率高的項(xiàng)目，舍棄風(fēng)險性較高項(xiàng)目，在小規(guī)模中實(shí)現(xiàn)了大利潤，促進(jìn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

    站在高位運(yùn)行的平臺上，是繼續(xù)往前沖，還是穩(wěn)健發(fā)展，這是企業(yè)首先需要解決的問題。規(guī)模與效益孰先問題成了議論的焦點(diǎn)。在傳統(tǒng)的以合同額、產(chǎn)值、利潤為主要考核指標(biāo)的績效體系中，持規(guī)模論者居多，大多數(shù)認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模做大了，資源可以充分集中和優(yōu)化，形成規(guī)模效應(yīng)，提升品牌，增強(qiáng)競爭力，從而占領(lǐng)市場。從理論上講，規(guī)模決定效益，但實(shí)際上，規(guī)模并不等于效益，也并非產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在同行中，一些企業(yè)規(guī)模僅只二航局一半，但利潤相差無幾，即在企業(yè)內(nèi)部單位，此種現(xiàn)象并不少見。

    在金融危機(jī)之后，規(guī)模突然龐大的施工企業(yè)，普遍受到物資、設(shè)備、資金等資源要素的制約，尤其是人力資源嚴(yán)重不足，項(xiàng)目質(zhì)量、安全、投訴等風(fēng)險性因素徒然增多。規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益與各種質(zhì)量、安全等風(fēng)險性損失抵消，管理粗放造成利潤流失，投入過大，回收資金過慢，企業(yè)負(fù)載過重。這些規(guī)模膨脹的后遺癥最終通過現(xiàn)金流短缺表現(xiàn)出來，反過來制約企業(yè)的生存和發(fā)展。

    關(guān)注現(xiàn)金流，意味著企業(yè)在規(guī)模化道路上更加注重效益優(yōu)先，注重企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展。這正是企業(yè)高管層高瞻遠(yuǎn)矚，深思熟慮的結(jié)果。正如王海懷所說：“我們的理念不是做中交股份塊頭最大的公司，而是要有自己的品牌和特色，做最賺錢、最具競爭力的公司。”

    這符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和職工的根本利益。

    改進(jìn)現(xiàn)金流，需要轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，調(diào)整經(jīng)濟(jì)增長方式，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善績效考核辦法，建立完整的現(xiàn)金流管理和控制體系，實(shí)施全面預(yù)算管理，落實(shí)材料集中采購，加強(qiáng)存貨和應(yīng)收賬款的常態(tài)化管理，需要全體管理者艱苦不懈的努力。

    “規(guī)模兼顧效益”到“效益兼顧規(guī)模”，體現(xiàn)的是企業(yè)發(fā)展理念的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的改變，體現(xiàn)了企業(yè)管理者務(wù)實(shí)作風(fēng)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的必然之路。