風險無處不在，風險無時不有。公司黨委年初提出必須全面防范合規(guī)、安全環(huán)保質(zhì)量、資金、廉潔等四大風險，努力在“打造受市場信賴的工程承包商”的基本定位中建設(shè)“現(xiàn)代二航”。我們應(yīng)當以怎樣的心態(tài)去面對，以怎樣的姿態(tài)去應(yīng)對？

一、向上伸展完善制度。

1.以問題為導向完善現(xiàn)有制度。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中，總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且很多問題不能回避，必須及時加以解決，否則就可能誘發(fā)相關(guān)的風險甚至造成較大的負面影響。如：在當前政府部門監(jiān)管要求越來越嚴的形勢下，建筑企業(yè)常常因為“母攬子干”的情況發(fā)生，可能被政府主管部門、審計機構(gòu)直接認定為轉(zhuǎn)包并予以處罰。建筑企業(yè)面對這樣的現(xiàn)實問題不能回避，我們可以結(jié)合住建部門關(guān)于轉(zhuǎn)包、違法分包的規(guī)定，從兩個方面著手解決這個問題：一是做強子公司，讓子公司盡快獲取相關(guān)的資質(zhì)，并能在市場上依靠自有資質(zhì)承攬工程項目；二是將子公司改為分公司或者在子公司所在地新設(shè)立一個分公司，將部分具有注冊建造師、高級工程師等資格證書或職稱的職工調(diào)入分公司，以母公司的資質(zhì)參與市場競爭承攬項目，由分公司實施項目管理。這就需要我們根據(jù)現(xiàn)實問題修改完善公司的資質(zhì)升級、績效考核、人力資源管理等相關(guān)管理制度，既助力子公司成長，又滿足母公司高質(zhì)量發(fā)展，還能兼顧到屬地化職工的實際需求。

2.以創(chuàng)新為導向制定全新制度。企業(yè)發(fā)展中免不了會根據(jù)市場變化推進機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，各種創(chuàng)新也需要有新的制度相匹配。如：公司今年提出公司重業(yè)務(wù)管理、子（分）公司重市場經(jīng)營、項目重優(yōu)質(zhì)履約的“三條賽道”，對三條賽道的績效考核有不同的績效考核辦法，是一種改變激勵措施的機制創(chuàng)新，也是一種分級分類強化考核的管理創(chuàng)新，如果運用得好，各條賽道都能競爭擇優(yōu)、激發(fā)活力，推進公司的高質(zhì)量發(fā)展。

二、向下深鉆精益管理。

1.進一步細化管理。建筑企業(yè)的管理重心在項目，項目管好了才能創(chuàng)品牌出效益，才能控制住包括“四大風險”在內(nèi)的所有風險。但是，每個項目作為成本中心，怎樣在盡可能節(jié)約成本的情況下將各種管理做得足夠規(guī)范精細，需要項目部全面系統(tǒng)規(guī)劃。這也是我們每個項目在進場之初都會做項目策劃和商務(wù)策劃的原因，將項目的關(guān)鍵工序、時點、環(huán)節(jié)、資源、風險點分析透徹，將“人、機、料、法、環(huán)”等策劃清楚，提前做好計劃，前瞻性做好風險防范預案，在施工過程中管控住每一個風險點，確保各項工作一次成優(yōu)，確保每一道工序都轉(zhuǎn)換順暢，確保每一分錢都用在刀刃上。

2.進一步優(yōu)化管理?，F(xiàn)在的項目管理離不開后臺支撐，公司和子（分）公司通過招標采購、商務(wù)管理、設(shè)備物資、合同、財務(wù)等諸多的業(yè)務(wù)管理，在系統(tǒng)支撐項目部的各項管理工作也會有相關(guān)的管理要求，在將線下書面管理流程逐步轉(zhuǎn)移到信息系統(tǒng)的線上運行過程中，由于管理習慣的改變和信息系統(tǒng)建設(shè)的現(xiàn)實情況，很多管理流程除了需要本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)化之外，更多的需要關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)一起探討優(yōu)化，這必將是一個勞神費力還不討巧的工作，需要有足夠的耐心和勇氣去打破以往的路徑以及這種路徑產(chǎn)生的工作依賴，這種優(yōu)化需要有人全面統(tǒng)籌和系統(tǒng)推進，否則就可能半途而廢或者無功而返。

三、橫向聯(lián)動提質(zhì)創(chuàng)效。

1.多方聯(lián)動防范系統(tǒng)風險。有些風險一旦把控不住就可能誘發(fā)各種各樣的負面事件甚至事故，如：很多項目施工生產(chǎn)都依靠勞務(wù)作業(yè)隊伍在現(xiàn)場完成，是否存在轉(zhuǎn)包、違法分包或?qū)訉臃职r(nóng)民工是否接受三級安全教育，特種設(shè)備是否經(jīng)過檢測取證，特種作業(yè)人員是否持證上崗，每一個環(huán)節(jié)都可能給項目帶來合規(guī)風險；如果某個方面的安全風險沒有有效管控，就可能形成安全事故，3人以上的較大安全事故除了項目現(xiàn)場停工接受調(diào)查之外，與事故有關(guān)的項目責任人員甚至建筑企業(yè)的法定代表人都可能被拘留甚至被判刑，一個本來可能還盈利的項目因此會有直接損失和間接損失，尤其是項目停工造成工期延誤、更換項目管理人員造成管理磨合、更換分包隊伍和設(shè)備等造成的成本增加等等，都難以估量，這又可能誘發(fā)資金風險。各種風險疊加就可能形成難以有效化解的系統(tǒng)風險，危及企業(yè)生存。這就是我們常說的“企業(yè)不消滅事故，事故就會消滅企業(yè)”。所以，無論是項目管理還是企業(yè)管理，都必須多方聯(lián)動，推進決策與執(zhí)行、安全與生產(chǎn)、經(jīng)營與管理、成本與收益等等方面都能有效聯(lián)動，共同發(fā)現(xiàn)風險，共同防范風險，共同提升管理。

2.全面協(xié)同提升管理質(zhì)效。企業(yè)的各種業(yè)務(wù)管理都是需要協(xié)同的，尤其是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，每一個業(yè)務(wù)部門想單打獨斗就能很好解決本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作幾乎不可能。如，合規(guī)管理、全面風險管理與內(nèi)部控制是彼此關(guān)聯(lián)度非常高的工作，但是這三者也有一定區(qū)別，而且都有不同的管理體系和工作內(nèi)容，如果一個企業(yè)將這三項工作割裂來開展，這些工作會給所有的業(yè)務(wù)部門帶來非常龐雜的工作和非常大的工作量，我們提出將法律、合規(guī)、全面風險管理與內(nèi)部控制一體化部署、一體化推進，構(gòu)建“四位一體”法治管理體系，這就是一種業(yè)務(wù)工作的橫向協(xié)同。另外，合規(guī)管理、全面風險管理都提出了“三道防線”的理論，認為業(yè)務(wù)部門是第一道防線，合規(guī)風控部門是第二道防線，紀委、審計、監(jiān)督機構(gòu)是第三道防線，如果我們割裂來辦事，三道防線之間也不協(xié)同，就會形成各管一段、各掃門前雪的情況，這對公司的發(fā)展肯定不一樣。又如，在我們推進合規(guī)管理的過程中，大量的合規(guī)審核資料都來源于各個業(yè)務(wù)部門，如果沒有各個業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，大家就不會將中交集團“1+7”合規(guī)管理體系的要求融入到公司治理、融入到業(yè)務(wù)管理、融入到信息系統(tǒng)之中，形成日常的管理習慣，形成全面規(guī)范的合規(guī)管理資料。（陳孝凱）