歷史的車輪滾滾向前，當我們把焦點放在時任五分公司黨委書記張文勝身上時，我們看到的是一名有著共產(chǎn)黨員責任感和使命感的二航人，一名謙虛、睿智，在堅毅中不乏自信的黨委書記。
人們說他勇于開拓，因為他將黨建工作與施工生產(chǎn)緊密的聯(lián)系在一起，以黨風帶政風促發(fā)展。人們說他運籌帷幄，因為他努力發(fā)揮班子合力作用，創(chuàng)造了1+1>2的聚合效應，為深化分公司基礎管理、推進和諧發(fā)展作出了積極的貢獻。
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在擔任原航聯(lián)公司和物業(yè)公司黨委書記和黨支部書記期間，面對這兩個以冗員多、管理難度大被重點要求改革的集體企業(yè)，他大刀闊斧地推動改革，建立完善相關體制，在較短的時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)了困難局面。2003年，他被派往了當時企業(yè)經(jīng)營困難、員工隊伍不穩(wěn)定的六公司工作，在兩年的時間內(nèi)，通過轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制，開展深入細致的思想政治工作，確保了企業(yè)經(jīng)營有成效、下崗分流不動蕩，使六公司走出了困境。
2005年，有著多年黨務工作經(jīng)驗的張文勝調(diào)任到五分公司擔任黨委書記一職。這一年分公司承建的壩陵河大橋、東營港引橋工程等一批大項目相繼上馬，分公司也首次涉足鐵路施工領域，企業(yè)面臨著巨大市場潛力。另一方面，一、五公司剛剛合并重組不久，存在著兩種文化、多種職工心態(tài)，如何切實發(fā)揮好黨委作用，推動文化融合、心理契合、工作配合成為制約企業(yè)發(fā)展的一個棘手問題。
塑形先鑄魂，他從加強企業(yè)文化建設入手，堅持柔性文化通過剛性制度推進，剛性制度融入柔性文化管理的思路，在較短的時間內(nèi)統(tǒng)一了思想，凝聚了人心，形成了上下一盤棋，發(fā)揮了合力作用，使重組的聚合效應得以彰顯，人力資源優(yōu)勢得以放大。
在企業(yè)管理中，經(jīng)過認真的調(diào)研，他與班子成員形成了“兩強一精干”的管理思路，用實招有效推動企業(yè)發(fā)展、強化管理流程、規(guī)范項目考核機制，大大提高了企業(yè)執(zhí)行力建設。切實做到用制度管權、用制度管事、用制度管人，減少了人為干擾、避免了“一言堂”現(xiàn)象。一系列行之有效的措施不僅解決了困擾分公司發(fā)展的問題還大大推進了發(fā)展步伐，為五分公司經(jīng)營生產(chǎn)不斷躍上新平臺提供了堅實的制度保障。
敢于探索善創(chuàng)新
黨建發(fā)展的靈魂，在于創(chuàng)新。創(chuàng)新基層黨建工作，切實使基層黨建與項目的生產(chǎn)管理有機融合，一直是他工作的重點。
張文勝在進一步加大貫徹執(zhí)行公司項目黨組織工作考評辦法和過程檢查與指導的基礎上，逐漸探索出一套適應現(xiàn)代企業(yè)黨建管理的工作方法：他制定的《項目黨組織工作策劃書》制度，從整體上提升了基層黨建水平；他積極推動項目企業(yè)文化“落地工程”，加深了員工對企業(yè)文化的認知度，提升了企業(yè)形象。
為使企業(yè)黨建工作更具實效，張文勝借鑒管理思路，進一步完善黨的各項工作制度，要求相關部門先后修改、制定《項目黨建、廉政建設及精神文明建設責任書》、《項目黨組織工作考評辦法》、《實施<二航局項目黨組織工作考評標準>細則》等制度性文件，堅持年中檢查、指導，年底考核、評比，使基層黨組織工作更加具體、規(guī)范，便于基層操作，改變了黨建工作定性多、定量少的狀況，使黨建工作“虛功實做”不走秀。
夯實理論促管理
打鐵尚需自身硬，他在日常工作中堅持理論學習，豐富知識內(nèi)涵,政治素養(yǎng)和黨性素養(yǎng)得到提升，增強了開拓進取的責任意識和駕馭全局的工作能力。但他深知，若想全面提升企業(yè)管理水平，必須提高班子隊伍素質(zhì)。
張文勝以開展“五好”班子創(chuàng)建活動為契機，推動班子的學習能力建設，不斷提高班子成員的理論素養(yǎng)和決策能力；在分公司兩級班子建設中，重點加強制度建設和信息溝通，以暢通執(zhí)行力渠道，促進團結(jié)協(xié)作；重點落實各項會議制度及基層議事規(guī)則，規(guī)范了基層民主生活會，確保了會議有成效。
在企業(yè)發(fā)展中，張文勝關注員工職業(yè)生涯發(fā)展，注重引導員工進行職業(yè)規(guī)劃，幫助員工建立職業(yè)生涯觀念、增強了員工的歸屬感和事業(yè)成就感。在他的主持下，分公司相繼進行了項目經(jīng)理、項目書記和項目總工的分級管理。
面對企業(yè)快速發(fā)展下專家型技術人才和綜合性管理人才匱乏的現(xiàn)狀，張文勝強調(diào)采取引進和培養(yǎng)兩種方法。對于高、精、尖的專家型技術人才，通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓他們進得來，留得住。對于綜合管理人才，通過企業(yè)人才培養(yǎng)機制加快打造人才梯隊建設的步伐，加強培養(yǎng)和考核的過程控制，及時了解掌握他們思想、工作、學習、作風、績效等情況，為選拔人才、合理搭配領導班子提供更為科學、合理的依據(jù)，將一批工作能力強、業(yè)務精的職工舉薦到后備干部崗位上，讓他們在實踐中成長、成熟、成才，實現(xiàn)有才才有位的用人機制。
情感激發(fā)連民心
2009年，同為五分公司員工的小唐夫婦在武漢市利用公積金購買了一套100多平方米的樓房，夫婦兩人1700多元的公積金基本上可以還清銀行每月的貸款。
在五分公司，像他們這樣工作4年左右就有能力購買房子的職工并不在少數(shù)。而職工之所以能夠享受到這種待遇得益于近年來分公司提高了職工住房公積金標準。“職工是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，要讓職工分享到發(fā)展的成果”這是張文勝對待員工的態(tài)度。
那幾年，五分公司不僅提高了在崗職工住房公積金標準，為了提高職工生活質(zhì)量，公司還推出了職工每年體檢制度，落實了年休假制度。他關心員工身心健康，經(jīng)常深入一線，了解職工實際需求，傾聽職工心聲，解決職工實際問題，只要他沒有出差，辦公室里總是人來人往，有請示匯報的也有要求解決問題的，遇到職工反映的問題，能當面答復的即刻辦理，不能當面答復的也責成相關部門限時辦理。
每年春節(jié)期間，張文勝都會帶領工會、組織部的同志到分公司特困職工家中送溫暖。看到一些患有疑難雜癥的職工因病致貧或無力支付醫(yī)療費用時，他感到僅靠分公司行政和員工捐款并不能形成長效機制解決問題，于是他組織行政、工會部門研討對策。2007年一項旨在幫扶困難弱勢群體、扶危濟困的“和諧家園幫扶基金”正式啟動，這也是五分公司職工“家園文化”的由來。
他擔任五分公司黨委書記的十年，是五分公司逐步向好、走向持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的十年，是企業(yè)規(guī)模再上新臺階、黨建活動卓有成效、企業(yè)文化建設深入人心的十年，是企業(yè)人心凝聚，團結(jié)奮進的十年。他本人也先后獲得了二航局海星獎優(yōu)秀班長、武漢市“五一勞動獎章”、武漢市國資委“先進黨務工作者”等光榮稱號。（撰文：方圓 五工）