2014年,五分公司渝萬鐵路項目部踐行公司黨委“十個讓”管理理念，倡導(dǎo)價值管理，以“讓績效說話”為主抓手，使績效管理成為項目管理的指揮棒，引導(dǎo)員工的思想和行為統(tǒng)一到項目管理目標上。通過一年的積極探索與實踐，“讓績效說話”已深入人心，促進了項目管理升級、文化升級、人才升級。

公司領(lǐng)導(dǎo)深刻指出“我們的績效考核機制，既未能充分激發(fā)主觀能動性，也沒能有效抑制慵懶散。”，這對我們改進績效管理提供了方向。“讓績效說話”提出之前，項目人事管理還處在傳統(tǒng)的粗放狀態(tài)。一些員工“吃大鍋飯”，只要占據(jù)崗位，無論工作好壞，工資、獎金基本沒有變動，過著“旱澇保收”的太平日子，而能干的派遣員工無論多么努力，都沒法突破身份瓶頸，沒有提薪晉升的渠道，這挫傷了想干事、能干事的員工的積極性，也造成項目好壞、事不關(guān)己的利己主義；個別管理者存在著好人主義，不敢管，怕得罪人，養(yǎng)成員工的慵懶散慢的壞毛病,自己工作搞不上去，既坑人害己,又侵害了企業(yè)利益。這些行為一旦任其發(fā)展，就會使員工的個人目標與項目管理目標背道而馳，對優(yōu)秀團隊造成巨大的破壞力。為此，我們必須下定狠心，痛抓績效管理，牢牢抓住"績效"這個牛鼻子,“讓績效說話”，“讓能者上，平者讓，庸者下”，以價值管理為導(dǎo)向，“不拘一格降人才”，使人才脫穎而出，促進項目作風(fēng)煥然一新，管理不斷創(chuàng)佳績。

項目部成立由項目經(jīng)理為組長，項目書記為副組長，項目班子成員、部門主管為組員的績效管理考評小組，其日?？冃Ч芾砉ぷ饔身椖繒浿髯?，對項目員工的工資獎金分配、崗位調(diào)整、人才推薦、提升、任免、調(diào)任、解聘作出集體決策。

項目部嚴格按照《中交二航局五分公司薪酬管理制度（試行）》文件精神，制定項目部薪酬管理辦法，進行定崗定員、定職責(zé)、定薪酬標準。每月對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績進行綜合評價。考核由被考核人對照崗位職責(zé)、當月工作計劃、臨時交辦的工作以及勞動紀律、工作態(tài)度進行員工自評、部門主管初審、分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、項目書記、項目經(jīng)理審定的考核評價機制。項目部設(shè)定考核主體及其考核權(quán)重，采取百分制評分，考核系數(shù)為考核主體打分的百分比。每個員工的獎金由獎金基數(shù)（崗位工資）*崗位系數(shù)*考核系數(shù)確定。

   對員工的月度績效考核，由部門主管、分管領(lǐng)導(dǎo)、項目主要領(lǐng)導(dǎo)進行打分，并在業(yè)績評價欄上書面批示意見，通過在廠務(wù)公開欄公示，以便員工了解考核結(jié)果，正確發(fā)表自己的看法，參與到考核過程當中。

領(lǐng)導(dǎo)批示意見要求對扣分、加分及注意事項進行書面詳細說明，以便讓員工認可考核結(jié)果，客觀認識自己并且改進工作。將員工績效考核結(jié)果進行公示,一方面可以接受員工的監(jiān)督,增加評選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀員工的榮譽感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標。通過書面反饋和公示制度，也給予了員工申辯說明或補充的機會，讓其了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的符合程度，改善員工與組織的關(guān)系，從而使員工的行為統(tǒng)一到組織的目標任務(wù)上。

2014年，渝萬鐵路項目部員工績效書面反饋制度已在工區(qū)、本部得到有效執(zhí)行，書面反饋意見使員工明確工作中的成績與不足，以及與組織目標的差距，為員工改進工作指明了方向，得到了員工的普遍認可，改進了員工的作風(fēng)，提高了工作效率。

在實際績效考核工作中,總會因為各種原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果,或者員工對考核結(jié)果有不同意見和看法。員工可以直接找項目經(jīng)理、項目書記進行申訴。這樣項目部既能掌握員工思想,對確有偏差的考核進行補救,又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與問題。通過1年的實踐，渝萬鐵路項目部未發(fā)生投訴事件，也從側(cè)面驗證了考核評價的科學(xué)性和公正性。

員工每月薪酬由工資+獎金組成。其中，獎金與績效掛鉤?？己思臃值膯T工，獎金系數(shù)偏高，員工就可以拿到較高的獎金，這樣對優(yōu)秀員工就起到了激勵作用?？鄯值膯T工，就會拿到較少的獎金。這樣就打破了"平均主義"的格局，績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實現(xiàn)酬顯其績。

員工每月績效考核是員工工作全過程的成績單，也是員工成長的記錄表，它為員工的升遷、任免、調(diào)任、解聘等人事決策提供科學(xué)依據(jù)。對于績效突出的員工，項目部讓其承擔(dān)更多責(zé)任，可以將起提拔、調(diào)整到重要崗位，可以向分公司推薦參與各類榮譽評選。對績效不夠好的員工，可以通過崗位的調(diào)整，使他從事更加適應(yīng)他的工作。對完全不能勝任崗位要求或不能滿足項目發(fā)展需要的員工進行辭退。對于分公司調(diào)離的員工，項目黨支部以過去員工績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對員工進行全面、客觀評價，以便人事部門為人員使用提供科學(xué)依據(jù)。1年多來，項目部提拔22人，轉(zhuǎn)正2人，降職1人，辭退3人，向分公司輸送項目領(lǐng)導(dǎo)3人，優(yōu)秀人才4人。

員工績效考核結(jié)果與獎懲措施緊密聯(lián)系。獎懲影響員工的聲譽和經(jīng)濟利益，甚至影響到今后對受懲員工的評價，對其職業(yè)生涯發(fā)展有一定影響。1年多來，項目部23人次以上受到分公司以上表彰,5人受到項目部通報批評。

（4）用于員工培訓(xùn)

通過員工績效考核，員工可以知道那些方面做得好，那些做得不好，做得不夠好的地方就是以后需要培訓(xùn)和提高的地方。項目部可以根據(jù)員工的能力和表現(xiàn)，組織或推薦員工參與相應(yīng)的培訓(xùn)，以便提高培訓(xùn)的針對性和實用性。

通過員工績效考核，項目部最大限度的激發(fā)了員工工作熱情與潛能，營造了“數(shù)風(fēng)流人物，請看績效”的文化氛圍。項目部打造了一支優(yōu)秀的班子團隊和員工隊伍。項目部榮獲湖北省國有企業(yè)先進黨組織，中交二航局紅旗黨組織、五分公司紅旗黨組織、五分公司最佳文明單位、文明班組、優(yōu)秀效能監(jiān)察小組等諸多榮譽。

目前，對于項目部副職、財務(wù)主管，五分公司實行的是年薪制。對于項目部副職的考核，一般在年底由項目經(jīng)理和項目書記綜合評價，財務(wù)主管由分公司財務(wù)部直接考核。四大中心人員人事關(guān)系隸屬于四大中心，由四大中心直接發(fā)放。項目部副職和財務(wù)主管的考核，實行的是年度考核制，尚未建立月度考核評價機制，不便于動態(tài)考核。四大中心人員的績效考核脫離項目部，不便于四大中心人員的行為與項目部管理目標一致。因此，建立項目部與分公司、四大中心的共同評價機制，對人員的使用決策提供科學(xué)依據(jù)。項目部可逐漸探索由項目經(jīng)理、項目書記主導(dǎo)的書面評價反饋機制每月報送分公司和四大中心人力資源部門，便于各相關(guān)管理層及時掌握員工的思想狀態(tài)和工作表現(xiàn)，以形成良好的互動。

“讓績效說話"體現(xiàn)的是唯才是用的人才觀，是以績效為評價人才的重要依據(jù)，比較科學(xué)、公正，而“圈子文化”體現(xiàn)的是任人唯親的用人觀，是以關(guān)系親疏評價人才，很容易造成只要關(guān)系好，干得差，績效一樣優(yōu)的不公正結(jié)果。兩種文化是不可調(diào)和的共生體。倡導(dǎo)和踐行“讓績效說話”，就需要項目黨政領(lǐng)導(dǎo)公正客觀的科學(xué)評價人才，以高度的事業(yè)心和責(zé)任心凝聚人才。對于侵害組織肌體的“圈子文化”，項目黨支部要主動破解，并依靠分公司紀委監(jiān)察部和人力資源部門，對相關(guān)人員進行人事處理。只有消滅了任人唯親的“圈子文化”，才能使“讓績效說話”得到更廣泛的支持和落實。