肯尼亞內(nèi)馬鐵路項目屬地化用工管理初見成效，截止2018年4月10日，項目屬地化用工突破2800人，中肯方員工比例達到1:12，初步實現(xiàn)屬地化用工比例目標。

在實現(xiàn)屬地化用工比例的同時，項目部在人事管理上也面臨巨大挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、員工基數(shù)大，日常糾紛處理頻繁。肯方員工的違紀、工時糾紛、解雇、工傷處理都需要耗費大量時間精力，工作強度大。

二、與外部關系復雜。由于內(nèi)馬鐵路是當?shù)乜ぐ倌陙碜畲箜椖浚愿鞣絼萘鶇⑴c到項目的日常人事管理當中，特別是招聘、解雇等方面干擾嚴重，各方為自己利益想盡一切辦法推薦人員和阻撓關系戶的解雇，人事部門日常開展過程中需要頻繁與當?shù)卣汀⑸鐓^(qū)、工會、地主溝通，考慮各方利益均衡。

三、人事工作壓力大，對管理人員綜合素質(zhì)要求高。項目人事管理工作對HR的知識水平、學習能力、溝通技巧、工作態(tài)度和方法、語言水平、工作經(jīng)驗等多方面都有較高的要求。人力資源部開展各項工作受到當?shù)胤煞ㄒ?guī)、工會協(xié)議等諸多外部條款的嚴格限制，屬地化管理也對項目的管理人員提出了更高的要求。

四、項目施工區(qū)域橫穿馬賽部族地區(qū)，外部環(huán)境復雜。當?shù)?/span>社區(qū)要求屬地化用工70%為馬賽人，但馬賽部族是游牧民族，以畜牧為生，接受正規(guī)教育和現(xiàn)代社會同化程度較低，屬地化用工管理難度較大。

“壓力與動力并存，挑戰(zhàn)與機遇同在”。項目人力資源部在處理外部關系、員工培訓、績效激勵、職業(yè)晉升、員工關懷、企業(yè)認同等方面下功夫，通過前期的探索和磨合，在屬地化用工方面取得了實效。具體措施包括：

一、增強與當?shù)厣鐓^(qū)委員會溝通，適當考慮當?shù)厣鐓^(qū)和利益相關方的利益融合，避免矛盾激化，維護良好的外部環(huán)境。經(jīng)與社區(qū)溝通，每月5號、15號、25號與社區(qū)委員會舉行例會，項目部在當?shù)卣衅傅娜藛T比例不少于總雇員數(shù)量的70%，同時為照顧社區(qū)利益，在招聘普工時，每次給予社區(qū)招聘普工需求數(shù)量10%的名額，由社區(qū)直接指定人員。

二、開辦技工培訓學校，目前項目部已完成2期培訓，共培訓120人，其中新招員工100人，在職員工20人，考試合格116人，合格率96%。合同簽訂116人，上崗率96%。培訓學校的開辦實現(xiàn)了中方員工對肯方員工的技術轉(zhuǎn)移，在滿足項目用工需求的同時，也為當?shù)嘏囵B(yǎng)了技術人才。培訓班的開辦是項目部首次與外部專業(yè)機構(gòu)開展合作，由肯籍大專院校老師對員工進行培訓，在語言溝通和知識接受等方面更有優(yōu)勢，培訓效果有明顯提高。

三、進行中方管理人員人事交底，增強中方員工合規(guī)意識。項目部開展了四期肯方雇員管理制度交底暨人事管理交流會，對項目肯方人事管理進行了詳細交底。針對在管理肯方員工過程中出現(xiàn)的各項問題進行了充分的討論和交流，對各項制度進行了認真宣貫，樹立中方員工“合規(guī)理念”， 以“制度管人、流程管事”，有效避免了中方員工的粗放管理。通過宣講當?shù)胤煞ㄒ?guī)、習俗慣例、當?shù)厝说乃季S模式等，在管理模式上向本土化轉(zhuǎn)變。

四、選拔優(yōu)秀員工進入管理層，通過設置學歷、工作經(jīng)驗、語言能力等個人硬件的應聘條件，選拔了一批肯方工長和現(xiàn)場安全員，在身份識別上提供特權（安全帽與中方員工相同），享受公車使用，樹立身份意識，此舉完善了肯方員工職業(yè)晉升通道，為員工搭建了縱向有深度的職業(yè)發(fā)展平臺，使他們與項目同發(fā)展，享受項目建設過程中帶來的紅利，同時他們也成為中方員工與肯方員工管理的橋梁，更加助力項目順利建設。

五、開展肯方優(yōu)秀員工家屬探訪活動，選派部分優(yōu)秀員工及家屬代表觀看項目宣傳短片并參觀項目部營地和施工現(xiàn)場，使員工家屬進一步了解員工的工作環(huán)境，并加深對中交企業(yè)文化和項目建設情況的認知。疏通當?shù)毓蛦T意見反映渠道，加強中方員工現(xiàn)場走訪，設立意見箱，公布管理人員聯(lián)系方式，使員工的訴求得到有效表達和高度重視。通過一系列活動，增進肯方員工的企業(yè)認同和對公司管理制度的理解，中肯方員工彼此信任加強，管理手段更加有效執(zhí)行，利于項目部肯方員工的屬地化管理。

 目前項目正進入大干期，中方員工同肯方員工一道眾志成城，將共同實現(xiàn)內(nèi)馬鐵路項目順利建成通車。