價(jià)值泛指積極的屬性，但是從“商”的角度來(lái)講，價(jià)值可以狹隘地理解為利潤(rùn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值就是創(chuàng)造利潤(rùn)。

施工企業(yè)中的物資部門(mén)，不直接參與施工生產(chǎn)，以購(gòu)進(jìn)材料以保證生產(chǎn)，被認(rèn)為是只花錢(qián)不賺錢(qián)的部門(mén)。即便是物資人員自己，都存在一個(gè)困惑，無(wú)論物資部有多大，工作做得多到位，心中的成就感總是提不起來(lái)。物資部門(mén)每天做的都是計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、發(fā)料、核算等基本事務(wù)，我們創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我們為企業(yè)掙得利潤(rùn)了嗎？誠(chéng)然，物資部的工作性質(zhì)決定了它不可能是利潤(rùn)中心，而是成本中心。但是，利潤(rùn)的創(chuàng)造是多元的，不是利潤(rùn)中心不代表不能創(chuàng)造利潤(rùn)。

有“經(jīng)營(yíng)之神”、臺(tái)灣企業(yè)界“精神領(lǐng)袖”之稱的臺(tái)塑總裁王永慶先生曾在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“節(jié)省一元錢(qián)等于凈賺一元錢(qián)”。他的這一思想被臺(tái)塑集團(tuán)員工奉為經(jīng)典，并被眾多企業(yè)管理者稱為“王永慶法則”。近年來(lái)，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)每賺一分錢(qián)都變得越來(lái)越難，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是業(yè)務(wù)能力的競(jìng)爭(zhēng)，更是縮減成本能力的競(jìng)爭(zhēng)。物資部作為“花錢(qián)大戶”，要將目光盯在企業(yè)利益最大化上，將自身的行為與企業(yè)的利益需求相結(jié)合，每節(jié)約一分的錢(qián)，就是為企業(yè)創(chuàng)造一分的利潤(rùn)。

我們來(lái)看兩個(gè)案例。

一個(gè)項(xiàng)目物資管理粗獷，驗(yàn)收不點(diǎn)數(shù)，甚至交予施工隊(duì)代為驗(yàn)收，材料使用無(wú)監(jiān)督，甚至出現(xiàn)施工隊(duì)倒賣材料、供應(yīng)商不經(jīng)卸貨就拉回的情況。最后進(jìn)行核算時(shí)，發(fā)現(xiàn)材料嚴(yán)重超耗，單是鋼筋一項(xiàng)就超耗2000多噸，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目效益。

另一個(gè)項(xiàng)目物資管理較為規(guī)范，緊跟市場(chǎng)行情，嚴(yán)控物資成本。項(xiàng)目有一批鋼材在招標(biāo)后，由于施工組織原因，合同未簽訂。之后，市場(chǎng)行情發(fā)生較大變化，鋼材價(jià)格大幅下跌。物資部門(mén)及時(shí)反饋信息，與供應(yīng)商進(jìn)行談判，下調(diào)總價(jià)200余萬(wàn)元。

從以上正反兩個(gè)例子可以看出，材料的虧損就是利潤(rùn)的減少，材料成本的節(jié)約就是利潤(rùn)的創(chuàng)造。價(jià)值是流是得就是在我們?nèi)粘Ｐ袨橹?/span>產(chǎn)生的。

作為物資管理人員，天天與材料打交道，管好每天花出去的每一分錢(qián)，我們每個(gè)人都可以成為贏利點(diǎn)。物資部的工作核心是圍繞材料展開(kāi)的，而材料就是一個(gè)隱藏的“價(jià)值冰山”。合理制定采購(gòu)計(jì)劃，我們可以避免材料超計(jì)劃采購(gòu)；采購(gòu)適時(shí)、適量、適地，比價(jià)格、比質(zhì)量、比服務(wù)，我們可以選擇最合適的產(chǎn)品，降低成本；驗(yàn)收嚴(yán)格把關(guān)，計(jì)量監(jiān)督到位，我們可以避免數(shù)量損失和質(zhì)量缺陷；保管合理，我們避免擠壓、毀損；限額發(fā)料，定期盤(pán)點(diǎn)，及時(shí)核算，我們可以避免材料浪費(fèi)和超耗……材料管理到位，為企業(yè)節(jié)省的不僅僅是一點(diǎn)點(diǎn)。

要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，我們要做到以下幾個(gè)方面：

首先，提升管理，物資也能創(chuàng)效益。傳統(tǒng)物資管理以服務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)為職責(zé)，以保供為第一要?jiǎng)?wù)，往往忽視了自身效益的挖掘。在企業(yè)管理提升的背景下，物資管理也要進(jìn)行提升。突破定勢(shì)，轉(zhuǎn)變理念，載入“商文化”，以企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，重塑物資價(jià)值鏈，挖掘自身效益。

其次，點(diǎn)滴做起，嚴(yán)格過(guò)程管控。材料的流轉(zhuǎn)是物流、商流、資金流的統(tǒng)一，每個(gè)環(huán)節(jié)都是價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程。物資人員要從工作的點(diǎn)滴做起，計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、發(fā)放、回收、核算，不忽視任何一個(gè)環(huán)節(jié)。在過(guò)程中管理，而不是等待最終的審計(jì)。在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)提高。

再次，強(qiáng)化責(zé)任，我們都是企業(yè)管理人。樹(shù)立主人公意識(shí)，強(qiáng)化責(zé)任感，擯棄那種“反正材料是公司的，放心用，隨便用”及“材料超耗公司扛著，材料節(jié)約也不是我的”等思想。雖然崗位不同，但我們都是企業(yè)的管理人，企業(yè)的利益關(guān)系到每個(gè)人的利益。我們每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值總和就是企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。

企業(yè)的利潤(rùn)源自“開(kāi)源節(jié)流”，企業(yè)不僅要善于開(kāi)源，也要學(xué)會(huì)節(jié)流。節(jié)流本身就是價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程，讓我們成為價(jià)值的創(chuàng)造者。（物流分公司 張樹(shù)東）